Yabancıların Başarısızlığında Kopyala-Yapıştır Yönetiminin Payı Büyük

Yılmaz Attila röportajımızda sözlerine şöyle devam ediyor : “Bu sadece dünyaya yayılmayı hedefleyen yabancıların degil, basarılı olduğu için transfer olan yöneticilerin de defosudur. Bir yerde, bir zamanlar başarılı olmus bir yöntemi baska yerde ve zamanda da isleyecegine olan inanç, çekirge misali, bir iki sıçrayıstan sonra duvara toslamaktadır.”

İş hayatınızın büyük bölümünü geçirdiğiniz yerel perakende zincirinin uluslararası bir yapıda da üst düzey yöneticiliğini yaptınız. Bu tecrübe size neler kazandırdı?

Kipa yöneticiliğim sırasında teklifin merkezine müşteri memnuniyetini yerleştirilmek ve sürekli kılınmak için çaba gösterdim. Nitekim, Kipa müşteri memnuniyetini işinin merkezine koyduğu için o yıllarda Türkiye’de en beğenilen perakendecilerin ilk sıralarında yer aldı.

Perakendecilerin “para satın alırken kazanılır” klasik söylemine itibar etmedim. Atları arabanın önüne koştum; iş yaşantım boyunca kılavuzum “para satarken kazanılır” oldu. Perakende kültürümün temelini Belçika’lı GIB firmasının Kipa kuruluşu sırasında yerleştirdikleri taşlar oluşturdu. Bize daha ilk günümüzde “Ödemeden Önce Satıyorum” sözünü imzalatıp oda duvarlarımıza astırmışlardı. “Çayın taşı ile çayın kuşunu vurmak” olan perakende işinin özünü bu üç kelimeden daha iyi yansıtan bir deyişle bugüne kadar karşılaşmadım.

Kısaca Kipa mağaza zemininde mükemmeliyeti yakalamaya çok yaklaştığı için Tesco’nun ilgisini çekti ve Tesco Kipa’yı satın aldı. Tesco bir dünya devi. Esasında Kipa’nın Fransız ekolünden kaynaklanan hipermarket tecrübesi, süpermarket tecrübesi olan Tesco’nun hipermarket tecrübesinden eski idi. Düşündüğüm zaman Tesco’nun mağaza zemininde bana dişe dokunur bir şey katmadığını ancak büyük paralar harcadıkları eklektik arka ofis işletme ilkelerinin yöneticilik tecrübemde radikal değişiklikler yaptığını söyleyebilirim.

Hala, Kipa’nın duygusal sadakati kovalayan müşteri tercihi ile harmanlanan Tesco’nun ofis uygulamalarının en iyi perakende yönetim modeli olduğunu düşünürüm.

Özelde Tesco genelde diğer uluslararası perakende şirketlerinin Türkiye’de istedikleri başarıyı elde edememelerini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Çoğu zaman bu Türk tüketicisini tanımadıkları şeklinde yanıtlanır ama bence bu neden değil sonuçtur.

Psikolojik nedenlerin payı vardır. Birey olarak Türk insanının yabancı hayranlığına karşın, toplumun üyesi olarak genelleştirildiğinde ulusalcı damarın mayalandırdığı kendini yabancılardan üstün görmesinin etkisi yadsınamaz. Bu kibir yabancıların “biz biliriz” kibiri ile çarpıştığında antagonist etki katlanmaktadır; aklı iyiyi işaret ederken, kalbi vatandaşının teklifinden yana çarpmaktadır.

Bir de bazı yerellerini Tesco geldikten sonra Tesco’unun Yahudi kökenine işaret etmek yerine Kipa adını Yahudi takkesi Kippa” ile özdeşleştirdikleri banal söylem ile bel altına vurmalarının Tesco Kipa’nın yayılmasında önemli sürtünme yarattığını denklem dışında bırakmamak gerekir.

Gıda perakendeciliği ile sınırlı kalmak koşulu ile, yabancıların işi kendi yöneticileri ile yönetmekte ısrarlı olmaları bir diğer belirleyici nedendir. Kısaca “expat” diye adlandırılan bu modelin en büyük zaafı yabancıların gidecekleri tarihi gelirken bilmeleri ve işi kariyerlerinde sıçrama tahtası olarak görmeleridir. Misyonları merkezden belirlendiği ve hedefleri yıllık bütçelerle zarflandığından bu yöneticiler risk almamakta, işler iyi gittiğinde gelecek yılın çıtasını yükseltmemek için frene basmaktadırlar. İşler kötü gittiğinde de faturayı kesecekleri yerel yöneticileri vardır.

Başarısızlıkta bütün sıkıntılarının anası olan “kopyala-yapıştır” yönetim modelinin payı büyüktür. Bu sadece dünyaya yayılmayı hedefleyen yabancıların değil, başarılı olduğu için transfer olan yöneticilerin de defosudur. Bir yerde, bir zamanlar başarılı olmuş bir yöntemin başka yerde ve zamanda da işleyeceğine olan inanç, çekirge misali, bir iki sıçrayıştan sonra duvara toslamaktadır. Bunun tipik örneği Tesco’nun Amerika macerasıdır. Tesco dünyada kazandığı momentumdan hareketle Amerika’da bir yıla yakın araştırma yaptıktan sonra Amerikan tüketicisine dayattıkları model çok kısa zamanda çöktü. Amerikalılar İngilizlerin pişirdikleri yemeğe itibar etmediler. Halbuki, Amerika’da en beğenilen market zinciri Trader Joe’s sahibinin Alman Aldi olduğunu değil tüketiciler, çalışanların çoğu bile bilmezler.

Eğer, Tesco yüksek egosu nedeniyle (“https://www.retailturkiye.com/yilmaz-attila/kibir-veya-guc-zehirlenmesi” makaleme bakınız) TescoKipa diye eklektik bir isim oluşturmakta acele etmese idi, Kipa’yı teslim aldıkları gibi yönetselerdi, şimdi Kipa perakende dünyasında en beğenilen şirketleri arasında yerini koruyor olacaktı.

Tesco sadece Kipa ismini utangaçça değiştirmedi, Kipa’nın bütün mağaza uygulamalarını bozup Doğu Avrupa’ya benzeterek ürün kalitesini aşağıya çekti. Her kademedeki yöneticiye önceliğin müşteri memnuniyeti yerine performans kriterlerini kovalamak olduğu İngiliz kibarlığı(!) ile öğretildi. Performans kriterleri arka kapıdan girdi, müşteri memnuniyeti ön kapıdan çıktı.

Tesco’nun birçok ülkeden çıkışını nasıl görüyorsunuz?

Şirketler canlı yaratıklar gibi, doğuyorlar, büyüyorlar, ihtiyarlıyorlar ve canlı yaratıklardan farkları ölmüyorlar, kötürümleşiyorlar. Ya bir başkasının elinde yeniden doğum sancısı çekiyorlar veya yaşlılar yurdundaki odalarında geçmişteki başarılarını birbirlerine anlatıyorlar.

Tesco da aynı serüveni yaşıyor, şimdi kabuğuna çekilme aşamasında. 2015 yılında yerel CEO ile en karlı oldukları Güney Kore’den çıktılar. Şimdi de Tayland’dan da çıkıyorlar. Sıradaki ülkeyi bekleyip göreceğiz.

Son yıllarda yerel perakendecilerin Cash&Carry pazarındaki “Gross Market” yatırımları hakkında neler söyleyebilirsiniz?

Bir düzeltme yapayım. Artık nakit kral değil. Cash&Carry değil Swap&Carry’den söz etmek gerekir. Üye olmayan kurumsal müşterileri dahi kapısından sokmadığı ve içeri girenlerin de cüzdanlarından kâğıt paraları çektiği günlerden gelinen noktaya bakıldığında Metro’nun toptancılık yanında başarılı bir perakendeci olduğunu söyleyebiliriz. Metro her adımda rota düzelterek bu günlere geldi. Bireysel müşteri olarak Metro’dan sık yaptığım alışveriş tecrübesine dayanarak, ki olumsuz bir olay da yaşamadığımı belirterek, benzer yolculuğa çıkmak isteyenler için Metro’nun iyi bir rol model olduğunu söyleyebilirim. Unutulmaması gereken, Metro’nun otantik olduğu ve diğerlerinin kopya olmaktan kurtulmak için çok çaba harcamaları gerektiğidir.

“Discountlar”ın ülkemizdeki market pazarındaki payı ve geleceğini nasıl görüyorsunuz?

Discount teklifi sadece gıda perakendesi değil birçok iş alanında geçerli akçedir. Bugün konaklama, hava ulaşımı, mobil iletişim gibi alanlarda başarılı örneklerini izlemekteyiz.

Gıda işinde konseptin öncüsü bilindiği gibi Aldi’dir. Aldi, yola çıktığı konsepti çok esnetmeden ülkeden ülkeye yayılmasını sürdürmektedir. BİM, kuruluşunda ALDİ tecrübesini, Dieter Brandes ile, birinci elden Türkiye’ye aktardı. İlk yıllarda kritik kütle oluşturuncaya kadar rakiplerince dikkate alınmadı, sıkıntılı günler geçirdi. 2001 krizini takiben arkadan aldığı rüzgâr ile hızla büyüdü. Şimdi Aldi’nin yol haritasını kullanarak yurt dışında büyümesini başarı ile sürdürmektedir.

A101 her ne kadar mağaza cirolarında BİM’in gerisinde olmakla birlikte bir diğer Alman Lidl’in yolundan giderek mağaza sayısını dev adımlarla artırıyor. Yarışta sonradan hızlanan Şok’un ne kadar yol kat edeceğinden emin değilim. “Tek beden herkese uymaz” kuralını geçersiz kılacaklar mı göreceğiz.

Parmak hesabı şudur. Her iş kategorisinde lidere, liderin takipçisine ve farklılaşmayı kovalayan bir veya iki artçıya yer vardır. Bunun dışındakiler kendilerine vergi listelerinde yer bulamazlar.

Bu alana girmek isteyenler indirim perakendecilerinin başlıca özelliklerini enine boyuna irdelemeden ve kendilerini kandırmadan aşağıdaki sorulara gerçekçi cevaplar vermeden yola çıkmamalıdırlar.

1. Karar yetkisini saha yöneticilerine bırakacak mısınız? Yoksa her açılacak mağaza için kararı kendiniz mi vereceksiniz?
2. Sınırlı kalması gereken ürün gamını satış kaygısı ile genişletecek misiniz, yoksa mevcut ürünlerin mükemmel olması için mi çaba harcayacaksınız?
3. “Kalite pahalı olmak zorunda değil” sözünün içini nasıl dolduracaksınız?
4. Mağaza markalarının artıları eksileri konusunda bilginizin derinliği nedir?
5. Ucuz diye kalitenin sulanmasına göz mü yumacaksınız, yoksa kaliteden taviz vermeden, giderleri azaltmaya mı zaman ayıracaksınız?
6. Çalışanların mutluluğunu artırdığınız oranda onların da müşterileri mutlu etmelerini hedefleyecek misiniz?
7. Münhasıran discount işinde değil de süpermarket işinize eklemlendirerek bu işe girmeyi düşünüyorsanız, her iki konseptteki ücret farklılaşmasını nasıl yöneteceksiniz?
8. Modelin bir diğer temel yapısı merkezi depoya(lara) yatırım yapacak mısınız?

Yanıtlarınız ağırlıkla evet ise ve gerçekten de yanıtınızda samimi iseniz, kapıyı aralayıp içeriye bakabilirsiniz.

“Pandemi”nin etkisiyle hızlanan e-ticaretin ülkemizdeki FMCG/HTÜ pazarına etkisinin nasıl olmasını bekliyorsunuz?

Etki kalıcı olacaktır. On-line ticarete yıllar önce başlayan Migros bugün evden verilen siparişlerden aslan payının alıyor. Her ne kadar taze gıda siparişlerinin kalitesi toplayıcıların insafına kalmış olsa da bu sıkıntılı günlerde tüketicilere önemli bir hizmet üretiyor. Erken yola çıkan yol alıyor.

Tutumluluk yönelişlerinin kalıcı hale dönüşmekte olduğu, küçülen cüzdanların daha uzun yol kat edecekleri ucuz seçenekler kovaladığı belirsizlik bulutlarının yoğunlaştığı bu gibi ortamlarda Premium markaların zemin kaybetmesi kaçınılmaz. Premium markalar raf paylarını korumaya odaklanmalılar, markaya sadık müşterilerle iletişimi aksatmamalılar, tüketicilere anlamlı tekliflerde bulunarak sadece iyi günde değil, kötü günlerde de onların yanında olduklarını göstermelidirler. Fiyat kırmak çözüm olmayacaktır, hele kaliteyi esneterek fiyat kırmak affedilmez sonuçlar doğurabilir. Fiyat artışlarında da öncülük yapmamalıdırlar. Ev tüketiminin ve panik satın almaların arttığı günümüzde çoklu teklifler yaparak sadık müşterilerine destek olabilirler. Tüketicileri sık arayarak rahatsız etmemeliler, 6 al 5 öde gibi anlamsız miktar ve indirimlerle değil 3 al 2 öde gibi ret edilmesi zor tekliflerle kapıları çalmalıdırlar. “İkinciye %50 indirim” gibi anlamsız teklifleri sabah akşam yineleyerek zamanımı ve aklımı küçümseyen iki online markayı mail listesinden silmek zorunda kaldım.

Tedarik zincirinin aksaklıkları, karşılanamayan siparişlerin, geciken sevkiyatların online işinin önündeki aşılması gereken önemli kısıtlar olduğu, bu kısıtların cenderesinin daha da sıkılaşacağı hatırdan çıkarılmamalıdır.

Geleneksel perakende kanalının geleceğini nasıl görüyorsunuz?

Eğer yaya trafiğinden nemalanmıyorlar ise, yarın ne getirir bilinmez ama bu günlerde memnun olduklarını düşünüyorum.

Market, kasap, manav gibi insanların günlük ihtiyaçlarını karşılayan esnaf;

• Toplu siparişlerden,
• Sorgulanmayan fiyatlardan,
• Telefonla aldıkları siparişleri müşterilerin değil de minimum elleşme ile kendilerinin paketlemesinden mutlu olduklarını düşünüyorum.

Esnaf bu fırsatı kötü stoklardan, tarihi geçmekte olan ürünlerden, olgunlaşmamış etlerden kurtulmak olarak görürse, hayal kırıklığına uğramış tüketicilerin kalıcı tepkisi ile karşı karşıya kalacağını, tüketicilerin bu fırsatçıları listelerinden tamamen sileceklerini unutmamalıdırlar

“Pandemi”nin de etkişiyle ülkemizde AVM’lerin hızla ziyaretçi kaybı yaşayarak cadde mağazacılığının ön plana çıkması olasılığı hakkında neler söyleyebilirsiniz?

AVM yasağının kalktığı gün kapıda heyecanla bekleyen bayan ziyaretçi AVM’lerin insanımız yaşantısına ne kadar gömülmüş olduğunun göstergesidir. Bu mekanlar sadece alışveriş yapılan yerler değil, aynı zamanda ailelere ucuz sosyalleşme ortamı sağlayan agoralar oldular. Bu nedenle ciddi bir ziyaretçi kanaması yaşayacaklarının düşünmüyorum. Geri dönüş olacaktır, ancak ne zaman eski ziyaretçi sayısına erişecekleri bilinmezliğini korumaktadır. Koridorlara bakıldığında bir süre daha diş boşluklarının sırıtacağı görülmektedir. Bazı işletmeler kapanacak, yenileri açılacak, el değiştirecek ama hayat yeni normal çerçevesinde devam edecektir (“https://www.retailturkiye.com/yilmaz-attila/covid-19-yeni-normalin-katalizorudur-nedeni-degil” makalemde yakın gelecekteki olası gelişmelere ilişkin görüşlerimi bulabilirsiniz.)

Market pazarındaki hem yerel, hem ulusal ve uluslararası zincirlerin ya çok düşük yada hiç olmayan karlılıkları hakkında neler söyle bilirsiniz?

Karlılık modeli perakende de basittir: ilk satır kahkaha atarsa, son satır gülümser. Ol hikâyenin özü budur.

Birincisi, mağaza açarken hata yapmayacaksınız. Mağazayı caddenin doğru tarafında, kentin doğru adresinde açmalısınız.

İkincisi, kazancınızı brüt kar yüzdesi ile değil, toplam brüt kar üzerinden planlamalısınız. Giderleri yüzdeler değil nakit para öder. Bu açıdan ürün karlılığının yanında, metrekare karlılığının peşinde olunmalıdır.

Her kategoriden para kazanamazsınız. Örneğin unlu mamuller kar değil trafik yaratacak şekilde fiyatlandırılmalıdır. Kipa’nın çikolatalı baklavasını almak için Üçkuyular’dan Bornova’ya gelen müşterileri vardı. Koridor başları nakit sağılan yerler değildir; gondol başları, koridordaki ürünler müşterilerin alışveriş sepetine bir fazla ürün ekletmelidir. Müşterilerin alışveriş listesindeki ürünleri alması para kazandırmaz, para müşterinin ihtiyacı olmayan ürünleri sepete atması ile kazanılır. Bunun en iyi örneği, sonradan endüstri standardı olan Kipa’nın Kemeraltında görüp çatı altına 1997 yılında aldığı “ne alırsan 100 bin” kampanyasıdır. Son tahlilde paçal karlılığı yaratacak şekilde kategoriler fiyatlandırılmalıdır. Fiyat yapmak sanattır, matematik değil…

Genel giderleri işin hacmine endekslemeyi bilmek gerekir. Kipa’nın 50 kişi ile yönettiği Genel Merkez, TescoKipa zamanında 500 kişiye dayanmıştı. Mağazada çalışan sayısı ve maaşları genel gider değildir. Eksilttiğiniz personel sayısı ve imkanlarının olumsuzluğu müşteriye katlanarak yansıtılacaktır.

Nasrettin Hocanın eşeğini açlığa alıştırmak için samanı azaltmasının sonucu herkesçe bilinmektedir…

Nereye gideceğinizi bilmez iseniz, her yol sizi oraya götürecektir. Nereye gideceğinizi veri söylemez, veriden üreteceğiniz bilgi yolunuzu aydınlatır. Örneğin, mağaza satışlarını karşılaştırmak yeterli değildir, müşterilerin mağazalarda kategorilere penetrasyonunu karşılaştırabilirseniz, iyiyi mağazalara yayabilir, kötü olanı mağazalardan bertaraf edebilirsiniz. Ayrıca, hangi mağazada, hangi üründen ne sattığınızı, cironun nasıl kabardığını anlık görüyor olmanız yolunuzu aydınlatmaz, nerede neyi satamadığınızı bilmeniz, bu açığı nasıl kapatacağınızı bilmeniz son satırınızı gülümsetecektir. Bu şeklide işin peşinden sürüklenmez, işi peşinizden sürükleyebilirsiniz.

Perakendeciler toplum ile birlikte kötü günler yaşıyorlar. Ancak, bugünden geleceğe ipotek koyacak uygulamalardan kaçınılmalıdır. Perakendeci geleceğe umutla bakmalıdır. Rahmetli babamın sevdiğim bir sözünü izninizle tekrarlamak istiyorum. Babam “çiftçinin karnını yardığınızda kırk tane gelecek yıl çıkar” derdi. Ben de “perakendecinin karnını yardığınızda kırk tane gelecek hafta çıkmalıdır” diyorum.

Perakende sektörünün yıllardır en temel sorunu olan yetişmiş İK/personel ihtiyacı için neler söylemek istersiniz?

Perakende geçmişte iyi eğitim fırsatlarını ıskalamış ancak özünde “iyi” olan gençlerin iyi yaşam standartlarına kavuşacakları iş fırsatı yaratmaktadır. Kişi isterse kendi önünü açacak, çoğalmaya dayalı bu iş alanı başarılı çalışanlara sürekli fırsatlar yaratmaktadır.

Kipa’da lise mezunu olup çok başarılı olmuş yöneticilerle çalıştım. Diğer taraftan yüksek okul diplomasına sahip olan ancak 3 cümleyi art arda yazamayanlarla da çalıştım.

Perakendeci olunur, öğrenilmez inancımı hala koruyorum. İş başında eğitimin perakende de temel olduğunu düşünüyorum. Perakende roket bilimi değildir; insanlara gülümsemeyi değil, ancak sırıtmayı öğretebilirsiniz. Kişilere perakendeci formasyonunu kazandıran iş başındaki ğitimdir, usta çırak ilişkisidir. Tuvaletten çıkmadan ellerin nasıl yıkanacağının, nasıl para sayılacağının öğretildiği eğitimi kastetmiyorum; bu eğitim zorunlu ve sürekli olmak zorundadır. Çarıklı erkanıharp olmanın perakendedeki yerini kastediyorum.

Diğer yandan tepe yöneticilerin iyi eğitilmiş olmalarının da esas olduğunu vurgulamak isterim. Özellikle de insan ilişkileri, empati, öngörü, detaylarla değil, sonuç üzerinde etkili olacak karar alma becerileri konularında tepe yöneticileri eğitilmelidirler.