Cumartesi, 19 Ekim 2019
.
.
Tahsin Pamir

Krizler ve bir iş’in 4 boyutu

'' İş Yönetimi” konusunun üstadlarından Peter Drucker bir “iş”in dört boyutu olduğunu düşünmüş ve kitaplarında vurgulamış;

  • Şimdiki İş...
  • İş’in Potansiyeli...
  • İş’in geleceği...
  • Zaman!

İş ve İş Yönetimi konularında şüphesiz en önemli isimlerden birisi olan üstada göre; şimdiki işin yönetiminde; benimsenmesi, yaşam tarzı haline gelmesi gereken iki davranış biçimi var: Birincisi “verimli olmak”, yani daha az kaynak kullanarak daha çok üretmek; ikincisi de odaklandığımız işlerde etkin olmak, yani “doğru işleri” yapmaktır. Verimlilik üretime özgü bir kavram değildir.

Eğer bir şirket, rakiplerinden daha az kaynak kullanarak (para, insan, makine, somut varlıklar, vb...) daha iyi KPI’lara, “Kritik Performans Göstergeleri”ne ulaşabiliyorsa, o şirket, şimdiki işini iyi yönetiyor kanısına varabiliriz.

İşin potansiyeli, girişimcilerin, yöneticilerin vizyonu ile sınırlıdır. İşlerin kurucuları, innovatif girişimciler, herkesin baktığı yerlere doğru bakıp herkesten farklı şeyler gören insanlardır.

Onlar genellikle yaptıkları işin potansiyelini, sonuç yaratma gücünü bilerek, farkederek yola çıkarlar. Bu iş; nerede, ne zaman, nasıl, hangi ortamlarda, kimlerle büyütülebilir, hangi yeni sonuçlar yaratabilir; bu soruların cevaplarını bilirler. Bu da zaten, şimdiki işin potansiyelinin farkındalığı demektir.

İşin geleceği ise tek başına düşünülemez, ülke ve dünya ölçeklerinde gelişir. İşin geleceğini, yani “yarın”lardan daha uzakta bir zaman diliminde nasıl olacağını hayal etmek ve gelecekte nelerin değişeceğini bilimsel olarak tanımlamak, işin başka bir boyutudur.

Bugün iş için önemli olan her parametre, sağlıklı eğilim gözlemleri ve analizlerinin ışığında düşüncelerin, yatırımların ve kaynak kullanımının odağı olmalıdır.

Bu üç boyutu bugün, yarın ve gelecek olarak da isimlendirebiliriz. Özellikle perakendecilikte “dün” boyutu yoktur; olan olmuş, yapılan yapılmıştır. Bugün yaşanmaktadır ve bugün işin daha verimli yapılması ve etkin işlerin yapılması gereklidir. İşin potansiyeli daima göz önünde tutulmalıdır, geleceğini görmeye, okumaya çalışılmalıdır.

İşin dördüncü boyutu burada devreye girer ve işin en zor boyutu da budur. Bu boyut genellikle ihmal edilir, çünkü planlama ister, organizasyon ister ve yatırım ister. Özellikle ele alınmaz ancak işin üç boyutu bu dördüncü boyut içinde şekillenirŞirketler işlerinin bugünü, yarınını ve geleceğini “aynı zaman dilimi” içerisinde yaşamalıdılar. Yani kısaca, bugünü yaşarken potansiyel işi de düşünmeli ve geleceğe de yatırım yapmalıdırlar, hem de aynı zamanda!..

Bugün, tüm dünyada sıkıntılı günler yaşayan ülkeler ve bu ülkelerde işlerini yönetmeye çalışanlar var. Bu sıkıntılar veya popüler ismi ile “kriz”ler, değişik cephelerde değişik biçimlerde görülüyor...

Siyasi, ekonomik, toplumsal, sosyolojik krizler, vb... Hazırlıklı toplumlar, şirketler, bireyler bu krizleri atlatıyorlar veya hissetmiyorlar bile... Bazı ülkeler, şirketler ve bireyler ise bu krizleri atlatabilmek, çıkabilmek için çeşitli tedbirler alıyorlar.

En bilinen, en yaygın ve en bilinen tedbirler sır değiller: masrafların kısılması, maliyetlerin düşürülmesi, kadroların küçültülmesi, yatırımların durdurulması, kaynakların kullanım alanlarının ve kullanım biçimlerinin revizyonu, stokların azaltılması, Ar-Ge ve tanıtım ve eğitim gibi faaliyetlerin durdurulması ve benzerleri...

Bu tedbirler ve benzerleri kriz otamlarında bir “şablon” olarak ele alınırlar ve uygulanırlar. Halbuki her ülkenin, her şirketin hatta her işin dinamikleri farklıdır, bir şirkette bir iş için yapılan bir “masraf”, başka bir şirkette yaşamsal bir yatırım anlamına gelebilir ve deneyimler göstermektedir ki, bu tedbirlerin “şablon” olarak tek tip uygulamaları da çoğu işe zaman işe yaramaz.

İşte bu noktada Peter Drucker’dan okuduklarımız, öğrendiklerimiz, bizi bir gerçekle yüzleşmek zorunda bırakıyor: Bütün bu işler(tedbir konuları) zaten, kriz yokken, dün ele alınmalıydı. Verimlilik üzerinde dün durulmalıydı, yapılması gerekenler dün yapılmalıydı... Dün, her şirketin arşivinde bulunan, KZTF-SWOT analizleri dikkatlice ele alınmalıydı, gereği yapılmalıydı.

Kaynak kullanımları akılcı, sağlam çalışılmış “olabilirlilik” raporlarına, kadrolar iyi ölçülmüş ve belirlenmiş normlara göre olmalıydı... Yatırımların geri dönüş hızları, stokların seviyeleri, kayıp-imha oranlarının bilimin ışığında dün takip edilmeliydi, kısaca, dünkü işin “şimdiki” boyutu, “verimli ve etkin” yönetilmeliydi...

Ancak bugün “keşke bunları yapmasaydım” veya “keşke yapsaydım” demek anlamsız ve faydasız... Krizden çıkmanın yolu, dünkü yanlışları düzeltmekten geçmiyor. Bu gerçekle yüzleşmiş ülkeler, şirketlerve bireyler yeni çıkış yollarına odaklanmış durumdalar. Yine temel bilgilere dönmek, hatırlamak ve kullanmak gerekiyor. Kanaatimce, krizlerden en az hasar alarak çıkmanın yolu, “üstad”ı derinlemesine anlamaktan geçiyor!

Panikten uzak, soğukkanlı, gerçekçi bir analiz süreci yaşanmalı, neden bu kriz (adı her ne ise!) bizi bu boyutlarda etkiliyor, rakiplerde bu etkileşim ne boyutlarda, neden daha farklı anlamaya çalışılımalı...

 KZTF analizi yine masanın üstüne konulmalı, hatta güncelleştirilmeli, buna çaba ve zaman ayrılmalı. Herkes düşünmeli; bugün kuvvetli yanlarım neler? Krizin yapısı ve süresi hangi zayıf yanıma saldırıyor, nasıl savunmalıyım diye düşünmeli... Şirketi müşteriler tarafından; beğenilir, tercih edilir yapan, farklılaştıran güçlü yanlardan neler kullanılabilir durumda, tesbit edilmeli.

 Bunlar devreye alınmalı, kullanılmalı ve duyurulmalı! Alınacak tedbirler yine, her zaman olduğu ve olacağı gibi, müşteriyi işin merkezine yerleştirerek alınmalı. Oluşan ortamda değişen müşteri ihtiyaçları ve beklentilerini mümkün olan en üst düzeyde karşılamaya odaklanılmalı; bugün, bu kriz ortamında, bu koşullarda ne bekliyorlartercihlerini neye göre yapacaklar, bunları tesbit etmeli ve nasıl sunulmalılar, şirketlerde bunlar konuşulmalı, bunlara odaklanılmalı...

Zaten yapılması gerekenler, şirketlerin iç işleridir, yanlışlar hafızalarına kazınmalıdır, yanlışları düzeltme çabaları, müşterileri ilgilendirmez. Krizlerde “hele dur, önce yanlışlarımı düzelteyim, verimliliği, maliyetleri, yarınlar için şimdiden yapılması gerekenleri sonra düşünürüz” yaklaşımı, başka yanlışların bünyeye sızması ve bulaşması demek olur. 

Bu yanlıştan kaçınılmalı,zira hiçbir kriz sonsuza kadar sürmez, krizin etkileri geçtiğinde şirketler kendilerini daha zayıflamış, güçsüzleşmiş, itibarını ve imajını kaybetmiş olarak bulmamalıdırlar. Şirketler tüm enerjilerini, tüm soyut kazanımlarını krizlerin başlığı olan konularda tüketmemeli, dünkü yanlışlara odaklanmaktan ve “günah keçileri” aramaktan ve bulmaktan vazgeçilmelidirler... 

Krizin adı “finansal kriz” ise şirkette tüm birimler finansman konularına odaklanmamamlıdırlar, faydası olmayacaktır! Şirketler günlük işlerinde “verimlilik ve maliyet” odaklı olmaya, yarınlarını planlamalı geleceklerini hayal etmekten vaz geçmemelidirler. Zaman, günceli, yakın ve uzak geleceği, bugün yaşamak zamanıdır. Zaten, biliyoruz: “Bu da Geçer'i.

Tahsin Pamir

Pamir Danışmanlık Genel Müdürü

t_pamir@hotmail.com