Perakendede Başarı İçin 5 Model

Rapora göre, geçmişte başarı, rakiplerinden büyük olmaktan geçiyordu; yerel olarak birinci veya ikinci sırada bulunan şirketler daha yüksek kâr marjlarıyla çalışabiliyordu. Ama tüketici taleplerinin arttığı ve dijital alanda önemli ilerlemelerin kaydedildiği bu yeni dönemde, yerel lider olmak başarı için yetmiyor.

Endüstri dijitalleştikçe, Amazon ve Ali Baba gibi devlerle mücadele etmek ve rekabet gücünü korumak için daha önce görülmemiş büyüklükteki yatırımları karşılayabilecek mutlak bir ölçeğe sahip olmak gerekiyor. Ayrıca, yenilikçilikte hızlı olmak ve veri analizi uzmanlığına sahip olmak da aynı derecede önem taşıyor.

Rapora göre, ABD’de perakende sektörü kâr havuzunun yüzde 30’unu oluşturan çok sayıda şirket halen başarısız olma veya başka şirketler tarafından satın alınma riski ile karşı karşıya bulunuyor. Bu şirketlerin riski bertaraf etmek için ölçek, yenilikçilik ve müşteriyi veriye dayalı anlamada eksiklerini hızla gidermeleri gerekiyor.

Raporda endüstriye yönelik tehditlerin geniş bir yelpazeye yayıldığı, ancak risk altındaki perakendecilerin yaklaşımlarını değiştirerek kazananlar arasına katılmak için hâlâ zamanının olduğu ifade ediliyor. Konumları güçlü olan şirketlerin de rekabet avantajlarını koruyabilmeleri için daha hızlı hareket etmeleri gerekiyor.

Bain & Company’den başarı için beş model!

Raporda gelecekte daha da yaygınlaşması beklenen beş başarı modeli tespit ediliyor ve bu modelleri hayata geçiremeyen şirketlerin ciddi bir şekilde tehlikede olacakları belirtiliyor.

Ekosistem oyuncuları.  Gelecekte daha da güçlenecek olan bu modelde, şirketler müşterilerin tek noktada pek çok hizmeti birden alabilecekleri mağazalar kuruyor. Bu mağazalarda müşteriler ürünleri inceleyebiliyor, satın alabiliyor, içerik okuyabiliyor, sohbet edebiliyor, oyun oynayabiliyor ve daha birçok şey yapabiliyorlar.

Bu şirketlerin ekosistemleri diğer satıcılara da tek pakette bütün çözümleri sunabiliyor; örneğin, lojistik, reklam, analiz ve ödemeler gibi çeşitli hizmetlere ve müşterilere erişimi sağlıyor. Ancak ekosistem haline gelmek büyüme ve kârlılığı garanti etmiyor, çünkü her zaman başka bir ekosistemin onun yerini alma riski bulunuyor. Örneğin Ali Baba Çin’de, Amazon da ABD ve Batı Avrupa’da eBay’e bunu yapıyorlar.

Ölçek savaşçıları. Bu modeli benimseyen şirketler mutlak ölçeğe ve nispi yerel pazar payında liderliğe sahip bulunuyorlar. Ancak onları tanımlayan tek özellik ölçekleri değil.

Aynı zamanda, boyutlarına rağmen hızlı hareket edebiliyorlar ve bilişim teknolojilerine ortalamanın üstünde yatırımlar yaptıkları için yenilikçilik konusunda çok becerikliler. Bu güçlü konumlarını koruyabilmeleri için yaratıcılıktaki üstünlüklerini korumaları, online ve fiziksel mağazalarındaki trafiğini dikkatle yönetmeleri ve yeni kâr havuzlarına yönelmeleri gerekecek.

Değer şampiyonları. Bu modelde düşük maliyetlerle çalışan ve tasarruflarını müşterilerine yansıtan perakende zincirleri yer alıyor. Ama düşük fiyatlar sunmak yetmiyor. Aldi, Lidl, Costco, T.J.Maxx ve Primark gibi gerçek değer şampiyonları müşterilerine yeterince iyi bir deneyim sunmayı da başarıyorlar.

Gelecekte başarılı olmak için bu şirketlerin erişimlerinin az olduğu pazarlarda da dağıtım noktalarını yaygınlaştırmaları, tedarik maliyelerini azaltmaları ve de ürün yelpazelerini genişletecek ve sundukları değeri daha da çekici düzeylere çıkartacak yenilikçi adımları atmaları gerekiyor.   

Otostopçular. Bu modelin kapsamına tasarım ve ürün geliştirme gibi alanlarda kendilerine özgü yetkinlikleri olan daha az sayıda şirket giriyor. Ancak bu şirketler lojistik, BT sistemleri, ileri düzey analiz ve diğer alanlardaki yetkinliklerini artıracak yatırımları yapabilmek için gereken mutlak ölçeğe sahip değiller.

Bu stratejik sorunu çözmek için diğer şirketlerle işbirliği yaparak, bir başka deyişle otostop yaparak, ölçeği ödünç almaları gerekiyor. Uzun vadede, ürün geliştirme ve pazarlamada kendilerini mükemmelleştirebildikleri ve özellikle de arama motorlarının optimizasyonunda önde olabildikleri ölçüde işleri iyi gidecektir.

Bölgesel mücevherler.  Otostopçular gibi bölgesel mücevherler de, sektör için giderek daha fazla hayati önem kazanan mutlak ölçeğe sahip değiller. Ancak yerel pazarlardaki liderlik konumları onlara geçmişte avantaj sağlamıştı ve gelecekte de onlara savunabilecekleri özgün bir pazar payı sunabilir.

Bununla birlikte, çok daha zengin ürün çeşitlerine sahip online oyuncular, bu şirketlerin yerel pazara uyarlanmış ürün yelpazelerinin sunduğu avantajı azaltıyorlar. Örneğin, veri analizi, eskiden “bir ayağı sokakta olan” yerel satıcıların iyi bildiklerini düşündükleri müşteri tercihleri konusunda şirketlere çok daha ayrıntılı bilgi sağlıyor.

Buna karşılık, bölgesel mücevherlerin en iyi savunması ön saflardaki ekiplerine ve onları destekleyecek dijital araçlara daha fazla yatırım yaparken bir yandan da kendi müşteri ilişkileri yönetiminlerini güçlendirmek olacak.

Hiçbir perakendeci bir şey yapmamanın mali faturasını ödeyemez

Raporu değerlendiren Bain & Company Türkiye Yönetici Ortağı Serhan Nadir şunları söyledi: “Bu modeller, değişim halindeki bir sektörün stratejik önceliklerini ortaya koyuyor. Yöneticilerin şirketlerinin nereye doğru gittiğini ve alternatif yolların hangileri olabileceğini görmelerine yardımcı oluyor.

Perakende sektörü yöneticiler, gelişmekte olan sektörde ataletle oturmanın getireceği finansal sonuçları ve sorunları yüklenmek istemeyeceklerdir. Mevcut durumda, perakende liderlerinin sürdürülebilir çözümler üretmesi ve müşteri için değer önermelerini iyileştirmeleri gerekmekte.”

Nadir şöyle devam etti: “Bu beş modelden birine uymayan perakendeciler geleceğin stratejik taleplerini karşılamakta zorlanacaklar. Zorlanacağını öngördüğümüz şirketler iki kategoride toplanıyor. Bunlardan birini “geriden gelen eskiler” diye adlandırabiliriz.

Bir zamanlar çok güçlü olan bu şirketler, pazardaki değişime ayak uydurmakta zorlandıkları için güç dönemler yaşıyorlar. Tehdit altındaki diğer perakendeci grup ise ilginç bir şekilde basın manşetlerinde iyi görünüyorlar.

Bu “heyecan verici ama sürdürülebilir olmayan” yenilikçi şirketler genellikle dijitalde güçlü ve öncü nitelikteki iş modelleriyle dikkat çekiyorlar. Yine de bu şirketlerin sermayeye kolay erişebilmeleri, onların yeterli ölçeğe sahip olmadıkları ve devam eden yatırımlarını destekleyecek doğru kâr motorlarının bulunmadığı gerçeğini gizleyebiliyor.”

Yöneticiler için beş zorunluluk

Bain & Company’nin raporuna göre, şirketlerin tepe yöneticilerinin önünde farklı stratejik seçenekler bulunsa da, hepsinin atması gereken beş temel adım yer alıyor:

Farklılıklarınıza yatırım yapın ve yenilikçi bir geleceğe hazırlanın. Piyasadaki ürün ve hizmetleri taklit eden, “ben de “ anlayışını bırakın ve özgünlüğünüzü geliştirin. Bir sonraki mali çeyreğin ötesini düşünün ve gelecekte iş modellerini alt üst edecek olası gelişmeleri öngörün.

Müşterilerinizle ve onların deneyimleriyle takıntı derecesinde ilgilenin. Trafiği güçlendirmek için gerekirse başka şirketlerle işbirliği yaparak fark yaratan pazarlama yöntemlerini kullanın. Kendi satış kanalınızın iç ayrıntılarından çok, müşterinin yaptığı yolculuğun en önemli aşamaları konusuna odaklanın.

Rapora göre, geçmişte başarı, rakiplerinden büyük olmaktan geçiyordu; yerel olarak birinci veya ikinci sırada bulunan şirketler daha yüksek kâr marjlarıyla çalışabiliyordu. Ama tüketici taleplerinin arttığı ve dijital alanda önemli ilerlemelerin kaydedildiği bu yeni dönemde, yerel lider olmak başarı için yetmiyor.

Endüstri dijitalleştikçe, Amazon ve Ali Baba gibi devlerle mücadele etmek ve rekabet gücünü korumak için daha önce görülmemiş büyüklükteki yatırımları karşılayabilecek mutlak bir ölçeğe sahip olmak gerekiyor. Ayrıca, yenilikçilikte hızlı olmak ve veri analizi uzmanlığına sahip olmak da aynı derecede önem taşıyor.

Rapora göre, ABD’de perakende sektörü kâr havuzunun yüzde 30’unu oluşturan çok sayıda şirket halen başarısız olma veya başka şirketler tarafından satın alınma riski ile karşı karşıya bulunuyor. Bu şirketlerin riski bertaraf etmek için ölçek, yenilikçilik ve müşteriyi veriye dayalı anlamada eksiklerini hızla gidermeleri gerekiyor.

Raporda endüstriye yönelik tehditlerin geniş bir yelpazeye yayıldığı, ancak risk altındaki perakendecilerin yaklaşımlarını değiştirerek kazananlar arasına katılmak için hâlâ zamanının olduğu ifade ediliyor. Konumları güçlü olan şirketlerin de rekabet avantajlarını koruyabilmeleri için daha hızlı hareket etmeleri gerekiyor.

Bain & Company’den başarı için beş model!

Raporda gelecekte daha da yaygınlaşması beklenen beş başarı modeli tespit ediliyor ve bu modelleri hayata geçiremeyen şirketlerin ciddi bir şekilde tehlikede olacakları belirtiliyor.

Ekosistem oyuncuları.  Gelecekte daha da güçlenecek olan bu modelde, şirketler müşterilerin tek noktada pek çok hizmeti birden alabilecekleri mağazalar kuruyor. Bu mağazalarda müşteriler ürünleri inceleyebiliyor, satın alabiliyor, içerik okuyabiliyor, sohbet edebiliyor, oyun oynayabiliyor ve daha birçok şey yapabiliyorlar.

Bu şirketlerin ekosistemleri diğer satıcılara da tek pakette bütün çözümleri sunabiliyor; örneğin, lojistik, reklam, analiz ve ödemeler gibi çeşitli hizmetlere ve müşterilere erişimi sağlıyor. Ancak ekosistem haline gelmek büyüme ve kârlılığı garanti etmiyor, çünkü her zaman başka bir ekosistemin onun yerini alma riski bulunuyor. Örneğin Ali Baba Çin’de, Amazon da ABD ve Batı Avrupa’da eBay’e bunu yapıyorlar.

Ölçek savaşçıları. Bu modeli benimseyen şirketler mutlak ölçeğe ve nispi yerel pazar payında liderliğe sahip bulunuyorlar. Ancak onları tanımlayan tek özellik ölçekleri değil.

Aynı zamanda, boyutlarına rağmen hızlı hareket edebiliyorlar ve bilişim teknolojilerine ortalamanın üstünde yatırımlar yaptıkları için yenilikçilik konusunda çok becerikliler. Bu güçlü konumlarını koruyabilmeleri için yaratıcılıktaki üstünlüklerini korumaları, online ve fiziksel mağazalarındaki trafiğini dikkatle yönetmeleri ve yeni kâr havuzlarına yönelmeleri gerekecek.

Değer şampiyonları. Bu modelde düşük maliyetlerle çalışan ve tasarruflarını müşterilerine yansıtan perakende zincirleri yer alıyor. Ama düşük fiyatlar sunmak yetmiyor. Aldi, Lidl, Costco, T.J.Maxx ve Primark gibi gerçek değer şampiyonları müşterilerine yeterince iyi bir deneyim sunmayı da başarıyorlar.

Gelecekte başarılı olmak için bu şirketlerin erişimlerinin az olduğu pazarlarda da dağıtım noktalarını yaygınlaştırmaları, tedarik maliyelerini azaltmaları ve de ürün yelpazelerini genişletecek ve sundukları değeri daha da çekici düzeylere çıkartacak yenilikçi adımları atmaları gerekiyor.   

Otostopçular. Bu modelin kapsamına tasarım ve ürün geliştirme gibi alanlarda kendilerine özgü yetkinlikleri olan daha az sayıda şirket giriyor. Ancak bu şirketler lojistik, BT sistemleri, ileri düzey analiz ve diğer alanlardaki yetkinliklerini artıracak yatırımları yapabilmek için gereken mutlak ölçeğe sahip değiller.

Bu stratejik sorunu çözmek için diğer şirketlerle işbirliği yaparak, bir başka deyişle otostop yaparak, ölçeği ödünç almaları gerekiyor. Uzun vadede, ürün geliştirme ve pazarlamada kendilerini mükemmelleştirebildikleri ve özellikle de arama motorlarının optimizasyonunda önde olabildikleri ölçüde işleri iyi gidecektir.

Bölgesel mücevherler.  Otostopçular gibi bölgesel mücevherler de, sektör için giderek daha fazla hayati önem kazanan mutlak ölçeğe sahip değiller. Ancak yerel pazarlardaki liderlik konumları onlara geçmişte avantaj sağlamıştı ve gelecekte de onlara savunabilecekleri özgün bir pazar payı sunabilir.

Bununla birlikte, çok daha zengin ürün çeşitlerine sahip online oyuncular, bu şirketlerin yerel pazara uyarlanmış ürün yelpazelerinin sunduğu avantajı azaltıyorlar.

Örneğin, veri analizi, eskiden “bir ayağı sokakta olan” yerel satıcıların iyi bildiklerini düşündükleri müşteri tercihleri konusunda şirketlere çok daha ayrıntılı bilgi sağlıyor. Buna karşılık, bölgesel mücevherlerin en iyi savunması ön saflardaki ekiplerine ve onları destekleyecek dijital araçlara daha fazla yatırım yaparken bir yandan da kendi müşteri ilişkileri yönetiminlerini güçlendirmek olacak.

Hiçbir perakendeci bir şey yapmamanın mali faturasını ödeyemez

Raporu değerlendiren Bain & Company Türkiye Yönetici Ortağı Serhan Nadir şunları söyledi: “Bu modeller, değişim halindeki bir sektörün stratejik önceliklerini ortaya koyuyor.

Yöneticilerin şirketlerinin nereye doğru gittiğini ve alternatif yolların hangileri olabileceğini görmelerine yardımcı oluyor. Perakende sektörü yöneticiler, gelişmekte olan sektörde ataletle oturmanın getireceği finansal sonuçları ve sorunları yüklenmek istemeyeceklerdir. Mevcut durumda, perakende liderlerinin sürdürülebilir çözümler üretmesi ve müşteri için değer önermelerini iyileştirmeleri gerekmekte.”

Nadir şöyle devam etti: “Bu beş modelden birine uymayan perakendeciler geleceğin stratejik taleplerini karşılamakta zorlanacaklar. Zorlanacağını öngördüğümüz şirketler iki kategoride toplanıyor. Bunlardan birini “geriden gelen eskiler” diye adlandırabiliriz. Bir zamanlar çok güçlü olan bu şirketler, pazardaki değişime ayak uydurmakta zorlandıkları için güç dönemler yaşıyorlar.

Tehdit altındaki diğer perakendeci grup ise ilginç bir şekilde basın manşetlerinde iyi görünüyorlar. Bu “heyecan verici ama sürdürülebilir olmayan” yenilikçi şirketler genellikle dijitalde güçlü ve öncü nitelikteki iş modelleriyle dikkat çekiyorlar. Yine de bu şirketlerin sermayeye kolay erişebilmeleri, onların yeterli ölçeğe sahip olmadıkları ve devam eden yatırımlarını destekleyecek doğru kâr motorlarının bulunmadığı gerçeğini gizleyebiliyor.”

Yöneticiler için beş zorunluluk

Bain & Company’nin raporuna göre, şirketlerin tepe yöneticilerinin önünde farklı stratejik seçenekler bulunsa da, hepsinin atması gereken beş temel adım yer alıyor:

Farklılıklarınıza yatırım yapın ve yenilikçi bir geleceğe hazırlanın. Piyasadaki ürün ve hizmetleri taklit eden, “ben de “ anlayışını bırakın ve özgünlüğünüzü geliştirin. Bir sonraki mali çeyreğin ötesini düşünün ve gelecekte iş modellerini alt üst edecek olası gelişmeleri öngörün.

Müşterilerinizle ve onların deneyimleriyle takıntı derecesinde ilgilenin. Trafiği güçlendirmek için gerekirse başka şirketlerle işbirliği yaparak fark yaratan pazarlama yöntemlerini kullanın. Kendi satış kanalınızın iç ayrıntılarından çok, müşterinin yaptığı yolculuğun en önemli aşamaları konusuna odaklanın.

Teknoloji yatırımları için kaynak yaratın. Müşterilerin deneyimlerine zarar vermeden maliyetleri azaltın. Satın alma ve birleşmelerle veya diğer şirketlerle ortaklık yoluyla ölçek satın veya ödünç alın. Bir ekosisteme katılın veya kendi ekosisteminizi kurun. Ancak ikinci seçeneği gerçekleştirebilecek çok az şirket bulunuyor.

Kararları otomatikleştirmek için daha fazla veri kullanın. Veri analizini en iyi şekilde yapabilmek için yetkinliklerinizi geliştirin. Temel ürün yelpazesi, ikmal ve fiyatlandırma gibi alanlarda müdahaleyi azaltarak veriye dayalı kararlar verebilecek şekilde iş kültürünüzü değiştirin. Şirketteki en yetkin zihinleri, en karmaşık sorunların çözümüne yönlendirin.

Yenilikçiliği hızlandırın. Birden fazla fonksiyonu bünyesinde barındıran ekipler ve hızlı prototip geliştirmek gibi “agile” ilkelerini benimseyin. Risk sermayesi tekniklerini taklit ederek, yatırım maliyetine karşı daha dinamik bir yaklaşım edinin.

Rapor için tıklanıyınız…