Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma: “Ben de CEO'yum” Demek Yetmiyor

1. nesil kurucu patronlar ise hâlâ işin başında ve çoğu zaman “her şeye” hâkim olma refleksi taşıyor. Bu yapının getirdiği tablo pek iç açıcı değil: Profesyonel üst düzey yönetici ve CEO’lara ya hiç yer verilmiyor ya da veriliyor ama kısa sürede “dişlinin çarkları arasında” harcanıyorlar.

Geriye kalan orta ve alt kademe yöneticiler de hızlı bir değişim içinde. Şirketlerde kurumsal hafıza bir türlü oluşmuyor, sistem oturamıyor, kurumsallaşma ise hep erteleniyor.

Kurucu patronların sıkça dile getirdiği bir savunma var:

“Bak, dünya çapındaki ünlü zenginler kendilerine hâlâ CEO diyor, ben niye demeyeyim? Dışarıdan CEO almaya ne gerek var?” Bu argüman samimi olsa da önemli bir gerçeği göz ardı ediyor.

Evet, dünyanın en zengin insanlarından bazıları kendilerine CEO unvanını kullanıyor. Ancak onlar 1. nesil kurucular. Şirketlerini sıfırdan kuran, vizyonuyla büyüten ve genellikle hâlâ aktif olarak yöneten isimler. Onların “CEO’luğu”, kuruculuk enerjisiyle iç içe geçmiş bir konumdur.

Oysa 2. ve 3. nesil için durum tamamen farklıdır. Artık kuruculuk ateşinden ziyade kurumsal yönetim becerisi, profesyonel yapı ve uzun vadeli vizyon gerekiyor. Aile şirketinin nesiller boyu ayakta kalmasını istiyorsak, “Ben CEO’yum” demek yerine, şirketi kurumsal bir geleceğe hazırlamak şart.

Aile içi yönetim konforu anlaşılır bir durumdur. Ancak rekabetin, teknolojinin ve ölçeğin hızla arttığı günümüz dünyasında bu konforun bedeli giderek ağırlaşmaktadır.

Özetle, bugün hala birçok aile şirketi ''Profesyonel yönetime direnç ve 'her şeyi aile içinde tutma' refleksini gösteriyor." Veya görünüşte bir CEO görevlendirilsede CEO'ya sorumluluk veriliyor ama yetki eksik, önemli her adımda patronlara sormadan adım attırılmıyor.

İlk fırsattada görevden alınıyor zaten. Hikaye özetle bu...Peki bu durumdan çıkışın yolu nedir? Başarılı örneklerin ortak özelliği nettir: Aile, vizyon ve stratejiyi belirlerken; profesyoneller operasyonel yönetimi ve büyümeyi üstlenir. Bu ayrımı kalıcı kılmak için şu adımlar atılmalıdır:

Öncelikle şirketler tek bir holding çatısı altında birleştirilmelidir. Dağınık yapı yerine güçlü bir çatı, hem kaynakların verimli kullanılmasını sağlar hem de kurumsal görünümü güçlendirir.

İkinci ve en kritik adım Aile Anayasası hazırlanmasıdır. Aile üyelerinin rollerini, yetkilerini, sorumluluklarını, şirkete giriş-çıkış kurallarını, hisse devir esaslarını ve hatta gelecek nesillerin eğitimini net bir şekilde belirleyen bir anayasa, aile içi çatışmaları minimuma indirir ve profesyonel yönetimin önünü açar.

Üçüncü adım ise holdingin başına profesyonel ve yetkin bir CEO getirmektir. Bu CEO’ya gerçek yetki verilmeli, kendi yönetim ekibini kurmasına izin verilmeli ve en az 3-5 yıl boyunca sabırla desteklenmelidir. Bu süre sonunda devam mı, tamam mı denilmelidir. Kısa sürede sonuç beklemek, değiştirmek veya sürekli müdahale etmek, en büyük hatadır.

Bu dönüşümü gerçekleştiren aile şirketleri hem daha verimli çalışmakta, hem de nesiller boyu devam etme şansı yakalamaktadır. Aile üyeleri operasyonel detaylara boğulmak yerine stratejiye odaklanabilmekte, şirket ise piyasada daha rekabetçi bir konuma gelmektedir.

Sevgili kurucu patronlar ve 2., 3. nesil aile üyeleri,

Şirketinizi sevdiğinizi ve onun için çok emek verdiğinizi çok iyi biliyoruz. Ancak o şirketi gerçekten sevmek, onu kurumsal bir geleceğe hazırlamakla mümkündür. “Ben de CEO’yum” demek yerine, “Şirketim hak ettiği profesyonel yönetimi alacak” diyebilmek, çok daha büyük ve kalıcı bir miras bırakmak demektir.

Kurumsallaşma bir tercih değil, özellikle bugünlerde bir zorunluluktur. Sizce de artık zamanı gelmedi mi?

ENGİN YILDIRIM

Gayrimenkul & Karma Proje Genel Müdürü